沃爾沃汽車集團CIO。在進入沃爾沃公司之前，他在瑞典鎖業巨頭ASSA ABLOY擔任了約3年的CIO。2002年至2005年，他在Molnlycke醫療保健公司擔任IT總監兼CIO。此外，他還在普華永道擔任顧問。更早的時候，他是工程巨頭ABB公司的一名IT管理實習生。1990年至1993年，他是瑞典海軍的中尉隊長。

一般來說，CIO會更多地關注管理，關注信息技術，而很少談及產品。沃爾沃汽車集團CIO 克拉斯·本德里克(Klas Bendrik)卻認為，隨著IT對汽車行業影響的加大，CIO如果不掌握核心產品的發展趨勢，就可能讓整個企業失去良機。

從汽車制造到提供數字化服務

“我們的愿景非常簡單，那就是讓IT成為沃爾沃汽車集團的競爭優勢。”本德里克之所以這么說，是因為在沃爾沃給客戶提供的產品中，IT正發揮越來越重要的作用。

“對于CIO來說，察覺核心產品正在發生的變化非常重要。如果你沒有做到這一點，或者做得不夠積極，整個企業就可能錯失良機。”本德里克希望能夠站在新時代的最前沿，幫助沃爾沃順應這些變化。

隨著能源價格的不斷上漲，人們對汽車在省油和環保方面的需求，成為重塑汽車市場格局的關鍵要素。除此之外，新一代的“數字原生代”已經到了購車的年齡。他們期望自己所駕駛的車輛能夠不斷地與外界連接，就像他們的手機、電腦和其他設備一樣。

因此，一些有遠見的制造商已經意識到，影響汽車競爭優勢的因素已經不止是發動機的尺寸或性能統計數據等，由技術帶來的燃料效率提升和交付給汽車的數字服務(也叫“互聯汽車”)等因素變得越來越重要。這涉及提供實時交通信息、能夠接入互聯網的車載娛樂、預訂離車主最近的經銷店的維修服務等。

本德里克認為，汽車企業將不再僅僅是汽車制造商，還將是數字化服務提供商，要幫助車主在其汽車的整個生命周期內接納、個性化和“升級”車輛。做到這一點，他認為堅持以客戶為中心的理念非常重要。

在這方面，沃爾沃已經非常領先。其中值得一提的是，沃爾沃已經成功通過讓無人駕駛汽車在公共道路上行駛的測試。目前全球只有谷歌和沃爾沃兩家公司通過測試。

同時，沃爾沃正在為其未來的電動車開發一種智能充電系統。通過這套系統，電動車主可以通過普通的家用電源插座給電動車充電，電費可以記在車主，而非電源插座所有者的賬上。

這種改變游戲規則的創新需要強有力的合作伙伴來支持。本德里克指出，這種合作包含兩個層面：其一，內部跨職能部門的業務合作，特別是研發、市場、銷售和客戶服務部門的合作;其二，外部與電信運營商、公共事業部和政府等機構的合作。他認為，CIO是協調這些機構形成發展新業務的能力的一個理想職位。

“我們需要擴大合作伙伴價值鏈。”他說，“一旦談到價值鏈中的交叉業務合作，就需要IT的支持。”

與此同時，本德里克認為IT的另外一個關鍵特性是快速變化。 “它要求你持續不斷地跟進。如果你停滯不前，馬上就會有人超越你。”他強調，這是在他早年在海軍服役時所獲得的經驗。

一年半IT系統從福特分離

確實，談到本德里克，不能不談他那段作為海軍的經歷。

本德里克非常熱愛航海，因此在十八九歲時他就選擇在海軍服役。本德里克沒有選擇最短的服役時間以快速進入社會，而是加入瑞典海軍學院繼續深造。在那里他很快就升為中尉隊長。

“我學習了很多關于怎樣將團隊組織在一起，并且讓他們理解目標是什么，如何達成目標的知識。”回憶3年的軍隊生活，本德里克說。

現在，本德里克正在沃爾沃運用著同樣的技能。他將IT部門的愿景分解為四個關鍵領域：第一，客戶相關性，即確保IT能夠幫助沃爾沃在保證高利潤的前提下為市場提供合適的產品和服務;第二，強化沃爾沃對經銷網絡的支持;第三，顯著縮短產品上市周期，這主要通過強化IT在研發領域的作用來實現;第四，提升運營效率。

本德里克是在2010年12月加入沃爾沃公司的。當時他的新老板告訴他，他首要的目標是確保公司的IT系統從美國汽車業巨頭福特汽車公司成功分離出來。福特公司在1999年擁有沃爾沃，并在2010年8月把沃爾沃賣給了吉利汽車公司。

整個IT分離項目的規劃需要9個月時間，執行需要9個月時間。在這段時間內，本德里克面臨著復雜且多樣的挑戰。比如說，他們要移動、替換或復制400多個應用程序，部署500個新的服務器，要在一個周末的時間內遷移分布在全球100個國家的服務于2300多個汽車經銷商的汽車服務應用。

當時沃爾沃的業績不錯，銷量增長率達到了20%。為了不影響日常工作，很多應用都要在周末來完成遷移。比如說，要在一個周末完成電子郵件系統的替換。

但是，并不是所有分離工作都是那么著急。涉及有些業務流程需要改進時，他們還是會放慢腳步。

“我發現這樣做是非常聰明的，”本德里克后來說，“我們在分離IT，同時也在搭建一個能讓我們持續改進的平臺。”

隨著分離工作成功完成，本德里克現在正在運作一個完全獨立的IT部門。他的注意力也轉移到制定公司的IT戰略上來，尤其是確保他的團隊能夠最大程度地參與“互聯汽車”技術的研究。

此外，他還面臨很多其他重要挑戰，如如何實現在中國市場快速增長，最大程度地挖掘大數據所帶來的機會。

IT重點是價值鏈而非標準化

當然，本德里克之所以能夠快速適應沃爾沃的工作，不只依賴他在海軍服役期間積累的經驗，后來豐富的職業經歷也讓他受益匪淺。

盡管本德里克原本打算留在海軍發展，但是變化萬千的業務對他的吸引力太大了。于是他把自己在海軍學到的知識和在瑞典哥德堡大學學習的金融、物流知識結合起來。1995年，他畢業后加入了工程巨頭ABB公司作為一個IT管理實習生。

在ABB工作兩年后，本德里克到了普華永道的咨詢部門，幫助其發展在挪威的IT業務。這給了他一個機會在IT部門擔任高級領導職務。2002年，Molnlycke醫療保健公司給他提供了一個回到家鄉哥德堡擔任IT主管的機會。

這個新組建的業務部門是從瑞典個人護理及紙制品的制造商SCA分離出來的。本德里克開始應對巨大的挑戰——基本上從頭開始組建一個獨立的IT運營機構。本德里克因此積累了全球化運營企業的一線管理經驗。

Molnlycke醫療保健公司經歷了一段快速擴張期。不久后，公司重組。本德里克在公司重組后擔任CIO一職。在Molnlycke醫療保健公司工作的三年時間，本德里克要組建部門、招聘雇員，并實施新的系統，而且所有這些工作都要同時進行。

在IT咨詢公司埃森哲短暫工作一陣后，本德里克得到機會加入瑞典最大的公司之一——鎖制造企業集團ASSA ABLOY。當時ASSA ABLOY已通過收購各地品牌成長為一家大型跨國公司，IT部門的主要挑戰是在通過全球標準化來提高生產效率和充分理解區域差異需求以實現商業價值最大化之間找到平衡。

本德里克給出的解決方案事實上也是他在整個職業生涯中一直采用的，那就是完全聚焦價值鏈，把實施變革的重點放在為客戶創造價值上。

“我意識到IT的重點并不是標準化。IT的主要目的是推動營收增長，改善基本面，提高客戶滿意度。IT有時會交付標準化，有時不會。因此，價值鏈的思路非常重要。”本德里克說。